Hotele

Wydajny Revenue Management

Autor: Redakcja

Filarem Revenue Management w hotelu jest oferowanie usług właściwemu klientowi, w odpowiednim czasie po odpowiedniej cenie. Działalność ta wymaga uważnej definicji usługi, klienta, czasu i ceny.

Bell
Creative Commons License photo credit: nathanmac87

Definicja usługi jest uzależniona od charakteru usługi hotelowej (vide różne segmenty obiektów: miejskie, konferencyjne, kurorty itp.), w jaki sposób i kiedy jest dostarczana, oraz jak, kiedy i czy została zarezerwowana. Koordynacja w czasie obejmuje zarówno czas dostarczenia usługi, jak i czas kiedy klient posiada potrzebę na usługę poprzez rezerwację. Cena może być ustalona w odniesieniu do terminu dostępności usługi, czasu dokonywania rezerwacji, typu usługi (pokój z wyżywieniem, pakiet pobytowy, impreza MICE itp.) lub ustalona według innych reguł ważnych dla hotelu. Klient może być zdefiniowany w zależności od charakterystyki popytu na daną usługę, czasu i ceny. Prawidłowym wynikiem w strategiach zarządzania przychodami z rezerwacji jest dopasowanie klientów z czasem i usługami z ich chęcią do zapłaty, upewniając się że klient otrzymuje żądaną usługę w pożądanym czasie, po akceptowalnej cenie, a równocześnie hotel optymalizuje swój przychód z rezerwacji.

Elementy, które odpowiadają za wyżej wspomniane cele to: kalendarz popytu, kategorie cen, pojemność hotelu, czas rezerwacji. Elementy te odpowiedzialne są za dopasowanie czasu dostarczenia usługi i cen do klientów chcących zapłacić za usługi w odniesieniu do ich czasu dostarczenia. Bazując na charakterystyce i poziomie popytu klientów na usługi, sposobie zarządzania hotelem można doprowadzić do przesunięcia popytu tych klientów, którzy są wrażliwi na cenę, ale niewrażliwi na czas do pozasezonowych okresów i ofert. Wyżej wspomniane, „przetasowanie” popytu pozwala na stworzenie większego miejsca (nowych ofert i możliwości) dla klientów wrażliwych na czas i niewrażliwych na cenę.

Monitorując raporty systemu zarządzającego przychodami hoteli w Europie, szczególnie w pierwszym okresie współpracy zauważyć można wiele niezgodności takich jak zbyt szybkie blokowanie sprzedaży w kanałach sprzedaży, niedokładne manipulowanie cenami powodujące niższy RevPAR (lub co gorsza stosowanie stawek Rack w sprzedaży) oraz overbooking często dotyczący rezerwacji ważnych klientów.

Kalendarz popytu to narzędzie, pozwalające na prognozowanie popytu, w tym na określenie dni z większym lub mniejszym poziomem popytu. Poprawnie dokonując prognoz odpowiedni system może zarekomendować kiedy otworzyć lub zamknąć kategorie cen dla konkretnych usług w danych okresach. Otwarcie kategorii cen przeważnie zapełnia luki w sprzedaży podczas mniejszego popytu, a zamknięcie kategorii cen zamyka sprzedaż umożliwiając przy tym utrzymanie cen na wyższym poziomie dla większego popytu.

Czas rezerwacji określa czas kiedy usługa jest nabywana, kiedy dokonywana jest rezerwacja. Niektóre systemy umożliwiają automatyczną blokadę kategorii cen od poszczególnych klientów w nawiązaniu do charakterystyki popytu. Ci klienci, którzy są wstanie dotrzymać reguł konkretnej ceny, mogą otrzymać tą samą usługę, co ci którzy nie akceptują reguł, ale za mniejszą cenę (i czasami w innym czasie). Kiedy strategie czasu dokonywania rezerwacji są wdrożone i obejmują taktyki w celu zapewnienia, że klienci honorują rezerwacje, wtedy są one dokonywane.

Pojemność hotelu. Menedżerowie ds. Zarządzania Przychodami mogą kontrolować procesy, w celu wy-standaryzowania strategii cenowych obiektu, które w pełni odzwierciedlają jego marketingowe cele, generując przy tym popyt na usługi hotelu oraz nie naruszając warunków kontraktów portali OTA, które coraz bardziej (niestety) ingerują w strategie cenowe hoteli. Abstrahując od zapędów OTA na kontrolowanie cen, zarządzanie pojemnością staje się równie ważne kiedy nasz hotel jest dostępny w kilkunastu, kilkudziesięciu portalach turystycznych. Brak odpowiednich zarządczych rozwiązań, mogliśmy widzieć w tym roku, kiedy to jedna z polskich sieci hotelowych podczas pogrzebu pary Prezydenckiej w Krakowie w 2010 roku zaproponowała pokoje za około 10 tysięcy złotych każdy. Tłumacząc się potem w mediach, że był to sposób na „zamknięcie” sprzedaży. Takie praktyki świadczą o słabych poziomach zarządzania przychodami oraz jak w tym przypadku mogą mieć negatywne skutki PR.

Kategorie cen. Wszystkie strategie zarządzania przychodami zależą od zmienności kalkulacji cen. Menedżer ds. Przychodów z Rezerwacji tworzy kategorie cen w stosunku do prognoz popytu, aby przesunąć popyt “niskich-cen” do słabszych okresów sprzedaży i pobudzać popyt “wyższych-cen” do lepszych okresów sprzedaży. Ceny są ustalone w stosunku do ich zasad i reguł sprzedaży, które są stworzone do przekształcenia popytu w różne kategorie cen i usługi oferowane konkretnym klientom, tj. segmentom. Na przykład, BAR-y uzależnione od LOS (długość pobytu) i/lub LD (dni do przyjazdu).

Autorem artykułu jest Jarosław Tylutki, który od kilku lat szkoli, doradza i zarządza przychodami niezależnych hoteli i grup z Wielkiej Brytanii, Chorwacji i Niemiec wykorzystując analityczne i zarządcze rozwiązania znane wśród najbardziej znanych hotelowych marek. Email kontaktowy: prasa.jar434@mamber.net

  • Maciek

    odnosnie revenue managementu to bardzo przydatne sa narzedzia, ktore ulatwiaja analize i planowanie zmian,

    polecam http://www.hoteldata.eu – prosty import plikow z excela i juz mamy wszystko podane jak na tacy: REVPAR, REVPOR, raporty kosztow, benchmarking, budowanie ceny etc.

Partnerzy DT

Czytaj również